1. Apa yang dimaksud kualitas?
Kualitas sangat penting bagi sebuah produk, baik berupa produk barang maupun jasa. Hal-hal yang sangat penting bagi produsen berkaitan dengan produk adalah: Kualitas, biaya dan produktivitas. Sedang bagi konsumen adalah Kualitas, harga dan pelayanan purna jual. Dengan demikian kualitas adalah satu-satunya hal yang paling penting bagi kedua belah pihak. Dalam banyak kasus, konsep kualitas berbeda antara pabrikan/produsen dan pelanggan/konsumen.
Bagi pelanggan, kualitas berarti kenyamanan dalam penggunaan, sementara bagi pabrikan, kualitas berarti sifat-sifat kuantitatif yang menjadi tujuan (sifat-sifat khas lain) misalnya kemurnian, viskositas, warna dan benda asing. Beberapa sifat-sifat khas lainya bukan merupakan kualitas yang diminta pelanggan. Suatu produk mempunyai sifat-sifat yang tidak diketahui baik oleh pabrikan maupun pelanggan. Pelanggan membeli produk yang mempunyai beberapa sifat yang tidak diketahui sebaik sifat-sifat yang diketahui. Pada saat proses-proses di pabrikan diganti, beberapa sifat yang tak diketahui juga akan berganti.
Kegunaan produk bagi para pelanggan adalah kualitas dari produk. Dalam pengertian ini, pelanggan yang menentukan kualitas dari produk. Spesifikasi kualitas ditunjukan pada spesifikasi pengiriman dalam kadar kualitas minimum yang harus dipenuhi oleh pabrikan. Biasanya kegunaan mengarah pada performa dan ketahanan (berguna bagi kehidupan dan daya tahan), akan tetapi perlu juga melibatkan sosial masyarakat dan manusia kedalam pertimbangan seperti yang digambarkan dibawah ini.
Kualitas Produk
|
Sosial |
|
Manusia |
|
· Keselamatan · Operability |
|
· Lingkungan · Compliance |
Gambar: Syarat/Keperluan untuk Kualitas Produk
Tahun-tahun belakangan ini, pabrikan diwajibkan untuk menangani limbah yang dapat di-recycle dan keamanan bahan-bahan kimia seperti bahan kimia pengganggu kelenjar endokrin. Kita tidak selalu menilai produk dengan kualitasnya sendiri saat kita perlu untuk membelinya. Kita memakai beberapa standart seperti apakah kita bias mampu dengan harganya, apakah penjual akan mengantarkan produk segera, apakah penjual akan mengantarkan produk pada waktu yang telah disepakati, apakah penjual akan memperbaiki produk dan dalam keadaan ekstrim apakah sikap salesman baik.
Dalam beberapa kasus, harga dan waktu pengiriman termasuk dalam kebutuhan pelanggan. Dalam kasus serupa, kualitas mungkin dianggap sebagai derajat kepuasan pelanggan. Lebih jauh lagi, jika pelanggan intra-company dimasukan dalam kategori “pelanggan”, definisi kualitas akan meluas sejalan dengan “kualitas kerja”. Persoalan kemudian akan menjadi bahan dari TQM (Total Quality Management). Ini disebut “quality in a board sense”.
Q (quality), C (cost and price), D (delivery time, volume and service), S (safety and reliability) dan E (environment) merupakan factor dalam manajemen kualitas. Umumnya disebut “QCDSE”, yang menjadi konsep utama dalam manajemen kualitas. Manajemen kualitas tidak hanya Q, akan tetapi termasuk CDSE. QCDSE adalah kata kunci yang harus diingat.
2. Tunggu lanjutanya..
Update: Lanjutanya disini.
hem… blm mudheng bngt
sik sik sik…. *pegang2 jidat*
hehehe…. Alon-alon mas
hem qualitas yah kang, rasa-rasanya dunia pendidikan masih jauh tuh kang
Iya ya pak, ada gak ya standar kualitas untuk dunia pendidikan, kalo untuk industri khan ada tuh ISO 9000,ISO 14000 dll.
Tulisan yang menarik pak kusna.. di tunggu lanjutannya. Btw..sudah mulai ada geliat tentang standar kualitas di dunia pendidikan di beberapa universitas, seperti di kampus ITS sudah ada lembaga penjamin mutu pendidikan. ITS menjadi PTN pertama yang meraih ISO 9001:2000 dibidang manajemen pendidikan tinggi.
Mudah-mudahan prestasi ITS dalam Manajemen Pendidikan Tinggi ini bisa diikuti PT-PT lain yah, Selamat buat ITS yang merupakan PTN pertama memperoleh sertifikat ISO 9002:2000
Saya nunggu lanjutannya .. ntar baru komentar hehehe .. oya, saya add blog nya di tempat saya ya.
[...] Lanjutan dari posting ini. [...]
Lanjutanya sabar dulu pak, sedang dalam proses editing (haaalahh….. koyo opowae). Monggo pak kalo mo add.
Wah, jurus-jurus industrial engineeringnya abah sudah mulai dikeluarin nih. Bentar lagi mungkin nyusul posting-posting yang nyerempet-nyerempet process engineering. Baru tahu kalau abah migrasi ke sini.
Setahu saya, untuk ISO, beberapa SMK sudah mulai mengarah ke sana. Setidaknya, saya memiliki beberapa rekan yang intens menggarap dan menyiapkan SMK agar dapat memperoleh ISO tersebut.
Ah, ini juga baru belajar lagi kok pak Dee.
Beberapa SMK di Indonesia memang sudah mulai mengadopsi ISO. Sebenernya sih persyaratan ISO gak terlalu sulit, contohnya ISO 9001:2000, paling hanya 5 pasal yang di audit. Yang penting adalah komitmen setelah mendapatkan ISO, seberapa besar kepuasan yang dirasakan pelanggan dari organisasi yang telah mendapatkan ISO. Begitu kira-kira
saya kopi paste buat referensi, tapi saya saran agar mencantumkan daftar pustakanya. trim
TOTALLY QUALITY MANAGEMENT (TQM)
(MERUPAKAN PENGENDALIAN TIM)
M IHSAN DACHOLFANY
Kapan Seharusnya Human Resources Development (HRD) Menggunakan Pendekatan Tim?
Indikasi pentingnya HRD dalam kerja tim, yaitu berdasarkan data dari firma Penantang (Gray dan Christmas) yang mencatat bahwa ada 44% pemain tim yang seringkali mencetak angka tertinggi kedua, sedangkan yang bertahan sebanyak 22% yang menghasilkan tujuh kandidat.
Kerja tim merupakan lingkungan TQM yang berfokus pada pelanggan (Bab 2) dan berlangsung dalam pengembangan proses yang berkelanjutan (Bab 4). Kerja tim dapat dilihat pada contoh-contoh berikut:
• Kolaborasi persaingan antara dua departemen
• Kerjasama antara kesatuan dengan manajemen
• Usaha gabungan antara organisasi dengan pemasoknya
• Interaksi untuk mempelajari kebutuhan pelanggan
• Koordinasi visi pada level eksekutif
• Pooling sumber daya – sumber daya antara du departemen untuk mencapai apa yang tidak bisa dilakukan sendiri
• Perjanjian yang saling menguntungkan antara manajemen dengan pekerja
• Aksi kombinasi antara lini dengan staf
• Partisipasi dalam membuat keputusan oleh tiap orang
• Aksi koordinasi dalam tim yang berbeda jalur untuk memperbaiki proses
• Sinergi di dalam organisasi
Kerja tim merupakan hasil dari visi yang dibagi, sebuah dedikasi pada pelanggan, dan pemahaman yang jelas tentang bagaimana sistem dan proses bekerjasama dan berbagi komitmen untuk perbaikan.
Model belajar; hidup; dan memimpin dapat diperluas meliputi: mendengarkan dan membiarkan. Mendengarkan artinya bersungguh-sungguh mendengarkan apa yang disampaikan oleh pekerja baik secara tersurat maupun tersirat. Sedangkan membiarkan artinya mengizinkan; membolehkan; memberi wewenang; memberdayakan. Pembiaran tersebut untuk membuat pekerja menjadi: kreatif; berinovasi; bereksperimen; memberi saran; melaksanakan; memantau; dan mempertimbangkan. Memberdayakan pekerja artinya menghentikan diamnya mereka.
Tiga hal yang dapat terjadi pada pekerja agar merasa diberdayakan. Maka Anda harus:
• Mendidik
• Membuat bisa
• Menyemangati
Untuk sukses, tim HRD harus diberdayakan. Kepemimpinan departemen harus menciptakan suasana pemberdayaan yang berkembang.. Dalam hal ini agak sulit, karena adanya rantai hirarki perintah dan piramida kekuasaan yang kaku dimana sangat kuat dalam banyak organisasi. Sehingga seluruh pekerja atas ke bawah diprogramkan secara total untuk kesuksesan rencana kerja. Pemimpin HRD dan para manajer perlu memaksa dirinya sendiri untuk mendobrak paradigma lama dan menciptakan yang baru. Sebenarnya, usaha TQM akan menjadi pemberdayaan pekerja dan kerja tim.
Para pemimpin, para bos, dan para supervisor tidak dapat menahan dirinya sendiri dari:
• Banyak bertanya kepada tim
• Memberitahukan mereka dimana mencari jawaban
• Tidak menerima jawaban sebelum bukti diberikan
• Mendorong tim untuk membuat kecurigaan mereka
• Melaksanakan perubahan dan mengharapkan tim mendukung mereka
• Selalu mencari kesalahan dan menyuruh tim kembali ke sedia kala
• Rekomendasi yang berbelit-belit (”Ide bagus, tetapi sudahlah…”)
• Mengharapkan bukti-bukti
Untuk sukses tim perlu memiliki bukti-bukti yang dapat digunakan, yang jelas, serta wewenang; tanggung jawab; dan sumber yang saling menguntungkan diketahui. Informasi harus disiapkan untuk tim sebagai data. Sebagai tambahan, tim perlu mengakses orang yang tepat.
Pemain utama juga diidentifikasi dan meliputi: pemimpin tim, anggota tim, fasilitator, peserta, pemilik kegiatan, dan atau manajer yang bertanggung jawab dalam tim. Perjanjian ditulis dalam dokumen yang ditandatangani dan diberi tanggal oleh manajemen. Contoh sederhana akan dijelaskan dalam Bab 7.
Setelah tim memahami dengan jelas dan memiliki bukti, maka pemimpin harus menyampaikan kerelaannya untuk membiarkan hal tersebut terjadi dan mengambil risiko. Apabila timnya telah sepakat; mengikuti proses metodolgi yang dikembangkan; serta telah menetapkan datanya, maka adanya kesempatan yang cukup baik dan memungkinkan mencapai target (siapa yang dituju dari seluruh proses) yang dapat diperkirakan.
Bahkan, apabila rekomendasi yang dibuat tidak sebaik yang dibuat oleh bos, maka perhitungannya menjadi lebih besar. Sehingga ide tim akan dapat diterima; ditanggapi; dan dapat dilaksanakan serta berhasil. Dalam hal ini, tim akan bertanggung jawab dan berpeluang melakukan perbaikan.
Perhitungan jangka panjang adalah luar biasa karena tim mengetahui bahwa mereka didengarkan dan mereka yakin akan didengarkan lagi.
Antara pekerja dengan pemimpin meyakini sepenuhnya bahwa perlu dan mungkin diadakannya perbaikan. Setiap departemen HRD percaya bahwa hal itu memperbaiki secara substansi. Jadi ditegaskan bahwa:
• Orang takut manajemen akan menolak rekomendasi mereka
• Manajer takut orang akan membuat rekomendasi yang tidak dapat dilaksanakan mereka atau harus ditolak
Ketakutan yang sama ini menghalangi pemberdayaan. Ketakutan ini nyata dan berdasarkan kurangnya kepercayaan antara manajemen dengan orang-orangnya. Kurangnya kepercayaan ini membentuk banyak pengalaman dalam periode waktu yang penting. Apabila kerja tim dan pemberdayaan berlangsung, maka kepercayaan harus dibangun.
Langkah pertama harus berasal dari manajemen. Orang-orang harus percaya bahwa manajemen benar-benar ingin mengembangkan prosesnya, dimana manajemen akan mendukung rekomendasi-rekomendasi, sehingga walaupun berisiko, manajemen mempercayai mereka.
Ketika tim dihadapkan pada tanggung jawab besar yang tak terduga, maka tim kerja perlu diajar. Mereka perlu diajar untuk bekerjasama sebagai partner dalam pengembangan proses mendengarkan; belajar; hidup; memimpin; dan membiarkan.
Apabila Anda yakin bahwa perlu membangun kepercayaan dan mengurangi ketakutan dalam departemen HRD, maka Anda dapat menganjurkan setiap orang dalam departemen membaca Menghilangkan Ketakutan dari Tempat Kerja karangan Kathleen D.Ryan dan Daniel R. Oestrich. Ikutilah hal ini melalui diskusi departemen. Anda dapat memanfaatkan pemimpin diskusi apabila anda yakin bahwa banyak yang dapat dipedomani.
Merintis Kerja Tim HRD
Departemen HRD dapat memberlakukan budaya pengendalian tim. Apa yang terjadi di masa lalu, untuk apa orang mengejar imbalan, bagaimana mereka berusaha mendapatkan imbalan, dan bagaimana kerja mereka akan mempengaruhi kinerja departemen yang lebih berorientasi tim. Ide-ide di Bab 7 akan membantu Anda memulai.
Anda juga perlu memikirkan cara melibatkan seseorang dari luar untuk membantu Anda sebagai intervensi pembentukan tim.
Anda perlu berpikir untuk membangun tim melalui berbagai cara. Tentunya tim yang sangat penting yang dapat Anda bangun adalah dengan pelanggan internal Anda, yang memberikan layanan pelatihan; bahan; atau bimbingan kependidikan lain.
Anda perlu berpikir tentang tim bentukan yang mirip dengan pikiran para pemasok, seperti: cafetaria; staf fasilitas; dan seni grafik. Anda juga memikirkan tenatng para pemasok seperti: hotel; pemandu tamu; dan perusahaan percetakan. Buatlah pelanggan favorite Anda sendiri dan lihat perubahan layanannya. Anda akan siap memimpin kelompok kerja dalam pengembangan proses.
Anda dapat memulai dengan beberapa langkah untuk menciptakan budaya tim dengan beberapa hal mudah:
• Kelompok orang-orang menurut tugasnya masing-masing yang berbeda potensi pelatihannya
• Apabila Anda belum melakukan, mulailah menjadwal pertemuan staf reguler
• Apabila Anda sudah mengatur pertemuan staf reguler, pertimbangkan waktu yang singkat sehingga mereka bisa bertukar informasi
• Lakukan pergantian peranan kepemimpinan dalam pertemuan staf Anda
• Rencanakan pertemuan insiden setiap Rabu pada jam 11.45 siang untuk memberitahukan tentang perkembangan organisasi
• Saling mengemangati satu sama lain agar saling memahami dan bekerja tim
• Lengkapi audit informasi.Di mana orang – orang dapat memperoleh informasi untuk membuat keputusan?
• Identifikasikan enam cara yang dapat mengurangi ketakutan.Berbagilah dengan bos Anda
• Apabila Anda sudah memiliki tim yang siap dalam departemen Anda, lakukan pertemuan.Nilailah sendiri tentang perilaku dan komunikasi Anda.
Setiap keputusan tidak dibuat oleh tim.Anda tidak perlu mencapai kesepakatan apapun.Akan tertapi,tim yang solid akan mengembangkan kemampuan tiap orang dalam membuat keputusan karena adanya komunikasi yang memberikan input yang lebih baik.
Motto dari salah satu klien kita adalah ”Orang yang bahagia,menghasilkan produk yang membahagiakan pelanggan”.Ketika Anda menyusun rencana yang Anda lihat itu, Anda merasakannya.Anda baru mengetahui adanya pelaksanaaan kerja tim.
BAB VII (CHAPTER 7)
TQM MERUPAKAN SEBUAH TRANSFORMASI
Bagaimana Kita Melakukan yang di Sana dari Sini?
Bab ini berfokus pada usaha TQM yang dilakukan dalam departemen TQM. Bab 9 akan berfokus pada usaha TQM yang memulai dalam organisasi yang menyeluruh serta peranan Anda dalam tugas tersebut.Salah satu langkah-langkah pertama yang harus dipertimbangkan Anda adalah melakukan survei.
Anda harus melakukan survei sendiri berdasarkan sebuah model.Anda perlu menentukan kebutuhan apa yang perlu diukur dalam departemen Anda.Surveinya meliputi sembilan kategori kesiapan, yang meliputi:pengakuan; keahlian manajemen atau kepemimpinan; komitmen pada perubahan, aturan organisasi, komunikasi, kerja tim, kesiapan perbaikan kualitas, kepuasan kerja, dan kreativitas/inovasi.
Pengakuan mengukur keefektifan sistem imbalan dan pengakuan dalam departemen. Anda harus memperhatikan hal ini sebelum melakukan TQM. Sedangkan keahlian manajemen/kepemimpinan mengukur banyak hal dari kemampuan manajer untuk menciptakan visi dan mendorong perubahan dari hari ke hari melalui pembinaan dan masukan pekerja untuk membuat keputusan.
Komitmen pada perubahan mengukur kerelaan departemen untuk melakukan perubahan, mengembangkan proses dan melakukan bisnis saat ini.
Aturan organisasi mengukur bagaimana segala sesuatu sesuai dengan: visi, perencanaan strategis, dan sasaran-sasaran. TQM menghendaki setiap orang berpusat pada tujuan. Sedangkan komunikasi mengukur secara tepat apa Anda dapat membayangkan: bagaiman kita mendengarkan, menukar informasi, dan memberikan umpan balik.
Kerja tim mengukur bagaimana kerja departemen dalam mencapai tujuan dan sasaran-sasaran dan melaksanakan kerja. Sedangkan, kesiapan perbaikan kualitas mengukur kebutuhan intenal departemen seperti kebutuhan eksternal pada departemen lain sebagai pelanggan/pemasok.
Kepuasan kerja mengukur pemenuh kebutuhan dari pekerjaan yang dilakukan. Sedangkan, kreativitas/inovasi mengukur penerimaan dan semangat pekerja untuk mengambil risiko dan menciptakan ide baru.
Data yang akurat diperlukan dalam survei. Oleh karena itu, para pekerja harus meluangkan waktu untuk melengkapi surveinya. Cara terbaik untuk mencapai semuanya ini adalah mengarahkan setiap orang pada suatu waktu, sekitar 45 menit untuk survei sehingga mereka melengkapi surveinya, dan lengkapi survei dalam sebuah kotak atau amplop.
Secara ideal, survei harus dilakukan saat setiap orang dalam departemen Anda menyadari adanya transisi, walaupun pelaksanaan aktual dan pelatihannya belum terjadi. Survei ini memberikan data pokok. Selanjutnya abaikan survei dan lupakan untuk sementara. Anda harus menunggu sekurang-kurangnya 18 sampai dengan 24 bulan setelah pelaksanaan dimulai untuk mengulangi survei Anda. Berikan kembali hasil survei segera kepada para pekerja setelah survei dilengkapi.
Departemen pelatihan Anda akan berfungsi sangat efektif apabila setiap orang berfokus pada visi tunggal dan mengarah pada tujuan umum.Akan tetapi tujuan tersebut tidak dapat dirancang dalam kondisi yang vakum. Departemen pelatihan tidak akan bisa sukses secara total apabila melakukan sendiri. Rencana departemen Anda harus berdasarkan pendekatan sistem.
Ada beberapa hal yang berkaitan dengan konsistensi perusahaan adalah:
1. Alasan yang memaksa, yaitu kekuatan di belakang pelaksanaan TQM, misalnya: diskusi dengan pihak manajemen (berkaitan dengan kritikan yang muncul)
2. Visi, yaitu tujuan yang akaan dicapai oleh organisasi, seperti apa organisasi yang diinginkan(berkaitan dengan rancangan kerja dalam membuat keputusan)
3. Kewajiban strategis, yaitu tujuan yang dapat dicapai melalui target yang dapat diukur oleh organisasi, yang menggambarkan mengapa Anda berbisnis
4. Perencanaan srategis, yaitu bagaimana upaya organisasi untuk mencapai kewajiban strategis.
Para manajer senior departemen pertama harus mengklarifikasi mengapa merintis usaha TQM. Apa alasan yang memaksa? Bertahan? Memperbaiki kualitas? Persaingan? Permintaan pelanggan internal? Harus melakukannya? Inisiatif pemimpin perusahaan? Informasi ini berguna untuk memahami mengapa departemen ingin melakukan seluruh usaha TQM.
Para pekerja harus memiliki visi dalam melaksanakan kerja sehari-hari demi menghasilkan keputusan yang lebih baik yang tidak membutuhkan pengawasan. Visi mendorong model ”Biarkan” dengan mendengarkan, belajar, hidup, memimpin, dan membiarkan.
Apabila Anda ingin mencapai visi Anda, Anda harus mempertimbangkan beberapa pedoman atau petunjuk baru seperti:
1. dibuat dalam keadaan yang berlangsung, seolah-olah Anda siap melakukan visi, walaupun anda tahu bahwa hal itu menjadi harapan yang tidak pernah tercapai
2. memungkinkan keterlibatan
3. tujuannya singkat, maksimal dua kalimat
4. mendorong setiap orang dalam departemen seperti pelanggan; pemasok; dan pemegang saham lainnya
5. menyenangkan dan memberi semangat… bahkan mungkin memberi inspirasi
Apabila Anda ingin kreatif dalam mengembangkan visi, maka ikuti beberapa saran berikut untuk menggambarkan visi Anda ke depan:
Surati editor publikasi industri Surati teman
Dialog antara dua pekerja Berita TV/Radio
Cetakan Press dari tahun 2000 Menulis cerita pendek
Memo dari Presiden Direktur Menulis puisi
Poster masa depan perusahaan Perumpamaan
Penghargaan khusus Industri Koreografi tarian
Menulis dan menyanyi lagu Membuat bunyi
Diagram alur proses Melakukan percakapan
Menulis iklan radio Membuat nama pekerjaan baru
Menyiapkan Ra-Ker CEO 1 Minggu (2000)
Mengembangkan struktur organisasi baru
Peringatan terakhir, ingatlah bahwa pandangan setiap orang tidak dapat disatukan. Apa yang penting bagi seseorang, belum tentu bagi organisasi, sehingga diperlukan usaha kolaboratif yang nyata.
Misi organisasi diartikan sebagai hal yang mendukung organisasi karena kewajiban strategis departemen berasal dari perencanaan strategis organisasi, sehingga TQM menjadi cara melakukan sesuatu daripada hal lainnya.
Perencanaan strategis menagtur kerja visi. Hal ini adalah kritik untuk keberhasilan TQM yang berfokus pada energi; sumber daya; dan usaha untuk mencapai seluruh tujuan organisasi yaitu kewajiban strategis.
TQM dengan perencanaan strategis memiliki hubungan yang menarik, dimana perencanaan strategis memfasilitasi secara teratur pelaksanaan sistem TQM yang pada waktu bersamaan TQM menjadi cara melakukan hal-hal daripada hal lainnya. Selain itu, aspek-aspek budaya TQM mendorong proses perencanaan strategis, yaitu: berfokus pelanggan; menekankan kualitas; berfokus proses; berdasarkan bukti; mengendalikan tim; memperkuat kemampuan organisasi, departemen, atau kelompok dalam budaya TQM yang mendorong perencanaan strategis berikutnya.
Pengembangan perencanaan strategis harus diinisiatifkan oleh manajer senior dengan keterlibatan; partisipasi; input; dan umpan balik dari semua level manajemen secara penuh. Perencanaan strategis harus dipantau dan dikembangkan sebagai tujuan strategis atau alat untuk mencapainya.
Ada beberapa usaha pengembangan visi departemen HRD yang berkelanjutan, yaitu:
1. Pernyataan misi perusahaan, dimana mengakui nilai pekerja dan semangat setiap orang yang terlibat dalam proses pengembangan yang memungkinkan kita menggapai harapan pelanggan
2. Pernyataan departemen HRD, dimana mengantisipasi dan menempatkan isu-isu untuk menciptakan lingkungan yang suportif bagi setipa orang untuk mengembangkan potensinya
3. Visi departemen HRD, dimana didasarkan pada harapan pelanggan.
Ingatlah, TQM yang bekerja sangat efektif, dimulai dari atas, karena diasumsikan bahwa keseluruhan organisasi merintis usaha TQM, yang tentunya mengikuti model yang sama; metodologi pengembangan proses yang sama; membangun struktur yang sama; menggunakan terminologi yang sama; dan lainnya yang berkesesuaian.
Perencanaan pelaksanaan TQM memiliki beberapa elemen dengan nama generik, yaitu sebagai berikut:
1. Komite penyelenggara, dirancang untuk memulai usaha dan bertanggung jawab untuk melaksanakan perubahan budaya serta mengarahkan usaha pengembangan proses
2. Tim aksi, memperhatikan dan mengidentifikasi kebutuhan serta melakukan perencanaan strategis, juga memilih cara dalam berproses, dimana ditentukan oleh: perintisan; deskripsi proses; memperhatikan kebutuhan pelanggan; menganalisis data (bukti); mempengaruhi departemen dan kerja; adanya kandidat tim; tanggung jawab fasilitator; dan sanksi
3. Pelatihan dan pendukung, dimana dukungan tim terbesar berasal dari fasilitator, karena fasilitator sangat dekat dengan pemimpin tim dalam mencapai kesuksesan tim mereka, juga didukung oleh manajemen melalui bimbingan dan peringatan serta petunjuk, dan yang terpenting dukungan dalam bentuk uang dan waktu
4. Komunikasi, diutamakan dengan membangun jaringan komunikasi yang baik dengan pihak manajemen melalui: pertemuan staf; penjelasan operasi; dan diskusi satu demi satu, dalam hal ini diskusi harus serius
5. Imbalan dan pengakuan, dalam hal ini organisasi perlu menentukan implikasi TQM apa yang harus ada dalam organisasi, serta sistem imbalan dan pengakuan apa yang sangat diperlukan (misalnya: menagkui dan menghargai kesuksesan tim).
Jangan melakukan tugas sendirian. Bangunlah tim atau gunakan beberapa mekanisme lain untuk bertanya pada pekerja dalam departemen Anda demi kesuksesan departemen Anda.
Tindakan yang harus dilakukan oleh seorang manajer untuk mendukung dan membina tim (memperhatikan adanya keterkaitan antara dukungan dengan keterlibatan serta antara pembinaan dengan campur tangan) adalah:
1. Menyediakan data yang diperlukan, tetapi jangan menambah kualifikasi subjectif
2. Terbuka pada manajer lain jika perlu, tetapi jangan mencampuri sebelum diminta oleh tim
3. Mendukung anggota tim dalam bekerja, tetapi jangan mudah menerima seseorang yang tidak senang dan iri
4. Tetap menginformasikan dan terus memajukan, tetapi jangan terlalu dekat
5. Berilah bantuan dan pertolongan yang diperlukan, tetapi jangan terlihat mencampuri
6. Menyemangati tim, tetapi jangan menekan mereka
7. Yakin, tetapi jangan menolaknya
8. Mengakui, tetapi memastikan bahwa usaha tersebut tepat bagi tim
9. Memberi solusi, jangan menunggu
Hal tersebut di atas memang sulit, khususnya menjalin hubungan berdasarkan beberapa saran itu. Memang tidak ada yang mengatakannya mudah, apalagi setiap orang berbeda persepsi. Saran terbaik adalah mempertahankan komunikasi yang terbuka.
Komunikasi adalah alasan utama untuk kesuksesan atau kegagalan usaha TQM. Oleh karena itu beberapa jenis pertanyaan yang membutuhkan kesadaran berikut ini akan membantu Anda belajar (belajar dari kesadaran):
Tanyalah Pelanggan Anda tentang:
• Berapa lama kami mencapai harapan Anda?
• Berapa lama kami tidak mencapai harapan Anda?
• Apa pendapat Anda tentang pelayanan atau produk yang harus kami kembangkan?
• Cantumkan beberapa cara yang kami dapat bantu untuk mengembangkan diri Anda!
• Kritik apa yang paling penting menurut Anda yang kami dapat penuhi?
• Apa yang harus kami lakukan untuk mempengaruhi Anda?
• Apa yang dapat kami lakukan atau upayakan untuk memenuhi kebutuhan Anda?
Tanyalah pekerja Anda tentang:
• Apa Anda secara khusus mengharapkan perbaikan kualitas?
• Bagaimana Anda menjelaskan usaha perbaikan kualitas kepada orang lain?
• Bagaimana kita dapat melibatkan setiap orang?
• Bagaimana Anda ingin dilibatkan?
• Apa Anda bersedia melihat yang kita lakukan?
• Apa yang dikatakan para pelanggan tentang kita?
• Apa yang dikatakan para pemasok tentang kita?
• Bagaimana sebaiknya proses kerja di lingkungan Anda? Bagaimana Anda mengetahuinya?
• Siapa pelanggan internal Anda? Apa yang diharapkan mereka dari Anda?
• Dapatkah Anda dan kolega Anda menghasilkan kerja yang berkualitas setiap hari? Mengapa atau mengapa tidak?
• Keahlian apa yang Anda butuhkan untuk membantu pekerjaan Anda?
Tanyalah Departemen atau Organisasi lain yang memberi masukan tentang Kualitas:
• Apa langkah yang sangat bernilai yang Anda ambil untuk merintis usaha kualitas Anda?
• Bagaimana meyakinkan bahwa Anda dapat mendukung usaha?
• Apa yang Anda usahakan untuk mencapai melalui usaha perbaikan kualitas?
• Berapa lama Anda berusaha dalam tahun pertama? Melakukan apa?
• Apa tantangan utama yang Anda hadapi ketika melakukan usaha perbaikan kualitas?
• Apa visi dalam departemen dan organisasi Anda?
• Apa kesulitan terbesar bagi Anda dalam usaha ini?
• Apa komitmen yang penting dalam usaha ini agar sukses?
• Apa saran yang sangat bernilai yang dapat Anda berikan kepada saya?
Sebuah tindakan yang bijaksana untuk melibatkan departemen pelatihan dalam proses pelaksanaan. Anda akan memerlukan pedoman dari organisasi. Anda dapat menjalin komunikasi yang mengajak orang-orang untuk membuat metode pelaksanaan yang berguna bagi departemen. Tunjukkan pada setiap orang melalui lembar 1.1 yang tampak pada hal berikutnya. Setelah penjelasan singkat tentang tujuan kegiatan, mintalah mereka untuk melengkapi lembar berikut untuk mengidentifikasi beberapa kritikan pelaksanaan TQM mengenai ”Metode untuk menghindari” dan mencakup rencana pelaksanaan departemen. Apabila Anda memiliki departemen kecil (kurang dari 22 orang) lakukan diskusi secara menyeluruh dan cantumkan metode untuk menghindari seperti yang ditampakkan pada lembar 1.1. Lakukan yang sama pula pada ”Metode yang mencakup”. Apabila Anda memiliki departemen yang besar, anda dapat membentuk beberapa sesi atau memilih orang yang berbeda untuk memberikan masukan.
Kegiatan ini melakukan beberapa hal. Pertama, memperbaiki salah persepsi dari orang-orang. Kedua, memberi Anda kesempatan untuk menjelaskan apa yang telah ditetapkan oleh level eksekutif. Ketiga, memberikan kesempatan pada setiap orang untuk ikut serta dalam proses, yang mana dapat melibatkan mereka. Keempat, memperhatikan masalah potensial dalam rencana pelaksanaan.
Apa yang ingin Anda dengar? Pada tahap awal Anda dapat mendengar tentang menghindari: banyaknya makalah; birokrasi; tuntutan informasi; membuat terlena dan tidak dapat melakukan sesuatu; menjauhi manajer cabang; kereligiusan; menganggap tiap orang sama. Sedangkan, pada tahap kedua Anda dapat mendengar tentang mencakup: banyak keterlibatan; membiarkan orang tahu tentang kegagalan yang biasa saja; jadwal yang realistis; komitmen dan partisipasi manajemen puncak; model proses; contoh dan cerita kesuksesan; memisahkan cara melakukan segala sesuatu; banyaknya pelatihan; mengikuti perubahan menurut caranya; menikmati kegiatan(hal itu menjadi petunjuk awal yang baik).
Metode Pelaksanaan dalam Departemen Pelatihan
Menghindari Hal-Hal Ini Mencakup hal-hal Ini
Lembar 1.1 Menggunakan Kertas kerja Metode Pelaksanaan untuk mengetahui keterlibatan dalam departemen Anda